转眼间，南京高科上市已经有十个年头了，臣功制药在南京高科的引领下，也走过了九年的风雨历程。1998年，收购入主臣功制药对于南京高科来说是拉开了资本项目运作的序幕，可谓意义重大，而对于当时正处在创业初期的臣功制药同样有着深远而重大的意义。

　　九年前，臣功制药的发展属于起步阶段，虽小有名气，但因为产品单一、剂型单一，仍属于手中无市场的小型药品生产企业。九年后的今天，臣功制药已经发展成为拥有优良品牌形象，拥有多种类、多剂型产品，拥有成熟营销资源，具有良好可持续发展前景的高新技术企业和医药行业知名企业。

　　九年来，臣功制药在南京高科以及董事会的策划、指引下，立足发展，陆续实施了一系列举措，而所有这些都是在奔着一个目标在做，那就是“创造持续价值”。纵观臣功的发展历程，其间经历了四次变革：

　　一、自建营销网络，摆脱发展依赖

　　由于看好医药行业的发展前景，南京高科于1998年利用部队和企业脱钩的时机收购了臣功制药，然而当时收购的臣功制药只是单纯的药品生产企业，没有自己的销售队伍，销售网络更无从谈起，产品只有一个“臣功再欣”，由代理商独家经营。尽管企业的销售业绩从当时看来还维持在较好的水平，但这样的局面就好比行船中放弃了掌舵而只管划桨，船能否到达目的地，你永远无法确定。

　　一个与市场隔绝的企业是创造不出我们所期望的价值的，在成功迈出资本项目运作的第一步之后，一个关乎项目生存的难题摆在了南京高科的面前。收回销售代理权！董事会下了决心，招兵买马刻不容缓！从人才引进、培训、练兵入手，经过一年多的努力，臣功拥有了自己的销售队伍和网络，从此有了效益增长的新法宝。

　　发展到目前，臣功制药在全国各大城市均设置了办事处，形成了遍布全国近百个重点城市的良好的销售网络，拥有一大批高素质的销售、推广人员，并通过100多个经销商覆盖1500家区级以上医院，而且还拥有覆盖1500家县级以上医院的处方药推广队伍。“臣功”已经成为行业知名的优良品牌。

　　二、变革营销体制，激发全新销售局面

　　当销售量不断上升，营销人员的数量也在不断增加，这时的扩张给我们带来了销售质量不高、回款不良、积极性减退等一系列负面问题，这在一定程度上反映出了原有的营销管理模式与现实的市场存在着一定差距。

　　2002年8月，臣功制药结合市场现状和自身特点，积极开展制度创新。首先根据市场特点将全国市场划分为七个大区，定岗定人；其次通过对数年数据科学、细致的测算，制订出台了“责任营销、回款提成”的营销管理考核方案。新的方案在赋予大区更大权力的同时，也实行了更为严格的监管措施，并将开发推广的费用、收回货款的数量与营销人员的收入直接挂钩，旨在将营销人员的责、权、利最大限度地进行统一。

　　为确保实施效果，公司先将方案在当时一直处于亏损的东北大区进行了试点，收到了很好的效果。东北大区一举扭亏为盈，历史应收帐款也开始收回。2003年初，在东北大区成功试点的基础上，公司与各大区经理签订了营销责任书，在全国七个大区全面实行“责任营销、回款提成”的营销模式。近年来的实际运行表明，各个大区的工作较改革以前，均有明显起色。提成收入所占比例的增加和固定补贴的大幅减少，使销售人员的积极性得到了有效激发，所有销售人员真正开始把能否回款作为能否发货的首要依据，一些地区甚至向医药公司提出了现款现货的要求。整个销售环节呈现出产品销量稳步上升、推广费用大幅下降、回款速度加快、坏帐减少的喜人景象。

　　目前公司的目标医院共计有830家，商业公司360家，形成了遍布全国的销售网络。从2005年起，公司在销售收入每年净增加20%的基础上，应收帐款不仅未有增加，还创造了连续两年资金回笼率超过100%的历史新纪录。