2006-2008:国内外竞争烽烟又起 2005-2008年这三年是中国医药企业的黄金时间，但随着市场形势的不断变化，一些对中国医药企业不利的因素也日渐明显，其中人才和社会环境将是最主要的因素。从人才的角度讲，现有的医药销售人员往往是医生出身。现有医生的待遇普遍较低，而各企业的销售队伍较小，因此医生成了医药销售队伍当然的储备人才库。但到了2008年，医生的待遇普遍得到改善，越来越多的医生将行医作为自己的终身选择，而不去做又辛苦又不再能多挣钱的销售代表；另一方面，随着各医药公司销售队伍的逐步扩大，对销售代表数量的需求逐步增加。以美国为例，辉瑞公司在美国的销售代表有7600多人，同时大量使用协议销售人员（Contract Sales），以致在推销其新药西乐葆时，辉瑞共动用了 4300多人。中国的医生人数比美国更多，劳动力成本更低，因此医药销售公司的销售人员数量应该不低于美国。以市场前10名的公司每一家都有5000名销售代表计算，到2008年，光是前10名的医药公司就需要50000名以上的销售代表，因此光靠医生来补充销售队伍约缺口将是不现实的。但其他来源的销售人员由于缺乏医学背景知识，自然会带来一定程度的销售水平的下降，这时销售管理，特别是直接指导每个销售人员的营销就变得至关重要了。从社会环境的角度讲，由于医药企业长期、大量的广告投入，围论逐渐形成负面的声音。同时由于医药企业大量招收非医药专业人员，造成从业人员水平有一定程度的下降，在销售时容易发生违规行为，被媒体报道。由于医药与每一个人的生活息息相关，对医药企业的负面舆论很容易成为热点。这些负面影响被进一步放大，就造成了对医药企业的错误理解，进而带来医药监管的加强： 医药分业逐步在全国展开，在大中城市完成。医院的市场化范围逐步明确在城市，并宣告完成，在农村地区仍实行普遍的卫生保健服务。 在上述两项改革初步完成后，医生的待遇有了很大提高，越来越多的医生选择以行医作为自己的终生职业。 医药大病统筹制度由于资金利用不良而被废止，代之以针对大众的普遍医疗服务与针对工薪阶层的商业保险相结合的分级用药制度。 由于外资物流公司的参与，中国医药业逐渐建立起高效、广覆盖的物流系统，并逐渐取代了原有分散的物流企业。医药政策进一步与世界接轨，中国和国外的临床试验数据逐步做到可以相互承认。同时，由于中国医药市场的持续增长，已经引起了跨国医药公司的足够重视，而中国股市的改革开放，也使跨国医药公司考虑将其在华企业上市，以便更好地开拓中国市场，因此，到2008年前后，跨国医药企业开始认真制定在华经营策略，对中国的投资大大加强，同时经营手段也日趋多样化，资本运作成为其市场开拓的主要手段之一。但国内医药公司由于前几年只重销售、不重营销的高速扩张，逐渐出现销售人员短缺，销售人员素质下降的局面。医生待遇的改善使更多的医生以行医为自己的终生选择，使得这一局面雪上加霜。外企加大对华投资，采取灵活的、本土化的策略，更吸引了有丰富经验的本土营销人才加盟和原来从外企投奔到内企的营销人才的回流。 由于一些国内医药公司尝到了强大的销售队伍和巨额营销投入的好处，因此忽略了整合营销的重要性，同时由于销售人员素质的下降，销售中间的问题不断被媒体曝光。随着有关医药界的负面舆论的增加，更加严格的医药市场监管措施将出台。因此，2008年将是中国医药市场发展的分水岭，竞争将再度加强，未来将再一次变得不确定。

         2009-2011:国内外企业携手发展 基于前些年的发展，到2011年，国内企业和国外企业经过了一番"纠缠"后，都渐渐地平静下来，或者说，都渐渐地找到了各自的定位，各自的优势也在寻求共同发展中得以"尽情发挥"。那时的市场格局将有可能出现两种情况，至于是哪种情况占主导地位，则取决于前两个阶段各自的发展。 第一种可能性（某些家电和IT市场的发展趋势）：外企重新获得竞争优势，以更新的新药和完善的整合营销手段与销售队伍管理重新成为市场的主导。内企退回到20世纪90年代的水平，主要占据农村和中小城市市场，同时为跨国企业进行加工生产。内企建立起来的庞大的销售队伍逐渐被外企消化，或者为外企协议销售。 医疗制度和保险制度逐步与欧美体系接轨，进一步促成跨国医药企业在华经营的多样化，扩大了外企的竞争优势。第二种可能性（电信市场的发展趋势）： 内企完成转型，建立了完善的营销和销售体系，并在外企的竞争压力下逐渐国际化，将自己的产品打入欧美、东南亚等国际市场，同时向欧美发达国家的医药研发企业投资，形成长期稳定的关系，保障了自己的产品线。 外企虽然对中国加大投入，但没能根本解决总部和地方的权力分配关系，总部未能充分放权，造成其经营手段僵化，市场份额再一次缓慢下滑。 中国的医疗制度和保险制度逐渐形成自己的特色，与医药市场形成良性互动关系。 从以上分析可以看出，对今天的企业而言，根据未来的市场变化制定完善的。切实可行的战略，谋定而后动，同时在实施中因地制宜，保持灵活性是成功的关键。对此，笔者提出以下建议：短期：资本运作与产业运作结合，以产业思路指导资本运作，保证快速增长时的稳定性。 中期：企业经营中应坚持营销指导销售，不受短期利益诱惑，坚持管理的正规化。长期：加强构筑面向未来的，包合医药、医疗、健康与疾病管理、保险、金融等的完整的产业链，从更高的角度赢得竞争。