新医改一言以蔽之：解决世界上最大发展中国家人民的吃药问题，所以政府不惜血本，动了真格。但政策利好并不是凭空给你一个馅饼，它同样是一个筚路蓝缕、披荆斩棘的过程。

　　近期透露的政府将提高新农合和城镇居民基本医疗保险财政补助的信息，让普药企业难得地兴奋起来，政策引起的市场利好对他们来说几乎是“破天荒”的，况且这利好不是雷声大雨点小的“空头支票”，而是实实在在、可以预见的市场扩容。虽然“井喷”之说也许言之过早，但未来的增量空间已经被所有普药操盘者所认知和接纳了。

　　新医改的主要方针是低水平、广覆盖，因此以城镇社区卫生机构和农村县、乡、镇医院为主的基层医疗服务将在新医改中迅速扩容。曾经喧嚣一时的第三终端“蓝海”之说或将以一种新的方式演绎：新增的市场需求主要来源于低收入群体，他们被压抑已久的医疗保障需求更容易因医改的财政扶持而急剧释放，价廉的普药成为首选；新增市场将主要分布在三四级城市、农村和城镇第三终端、经济相对落后地区等；从普药放量的平台看，主要是县级医院、乡镇卫生院、厂矿医院、社区卫生站以及其他提供报销的医疗单位、医保定点药店。

　　政策性扩容引发的市场变局不仅考察企业的资质、规模、品牌影响力，更要求普药企业从粗放式经营转向“治普药若烹小鲜”的操作思路上来，从“军阀混战”式的竞争中抽身而出，构建起从品牌到产品、渠道、终端一整条完善的供应链管理机制。2008年随着医改思路的逐渐明朗化，有不少普药企业已经开始调整营销思路，摸准政策的“脾性”，对症下药。

　　放量“第三终端”

　　目前的国内普药市场，有点类似于早期的家电或者手机市场：普药和家电产品一样，门槛不高，它的市场开拓模式是大投入大产出，所以外资、合资企业依靠资本实力控制了一线城市，但由于渠道因素渗透力有限；二三线城市成为国内企业混战的舞台，这里比拼的是产品力和营销力，多年下来已经形成相对平稳的割据局面；而到县级以下市场，受企业营销半径限制，这里充斥着无数的大小品牌，浑水摸鱼、各自为战，分销商反而拥有医保市场的绝对话语权。

　　但现在，情况正在发生改变：“新农合”增加的7.5亿农民的基本用药需求，以及不断扩大的城镇居民基本医疗保险试点范围，使得普药的市场重心不断下降，县、乡镇、农村市场将成为争夺重点，而以往依靠传统商业调拨、自然销售的模式，也将被精细化营销取代。

　　在新医改“政府埋单”的背景思路下，其结果必然是摒弃以次充好、信誉不佳的企业，只有那些品牌知名度较高、市场份额大、价格便宜、营销网络健全的普药生产企业，才有可能分享医改蛋糕。对这些企业而言，除必要地构建从药品招标采购到药品配送的相关政府主管机构的关系网外，还要将新农合和社区卫生服务中心的市场推广编织到自身的营销网络当中。

　　普药企业都已经有自身的规模、市场和固定的发展形态，从现有情况来看，普药企业基本上是以广告品种（广告普药）带动普药品种（一般普药）的方式进行销售，对单个广告品种采取终端促销，带动其余普药品种的流通，以缩减营销费用。这种单纯的产品梯次在品牌敏感度较低、价格敏感度高的农村和城镇第三终端市场，或许不再那么行之有效。羚锐制药OTC总监王晓枫认为，广告品种销售单价较高，它的销售情况并不是在所有区域都很理想，第三终端更适合推广老牌普药，或者是产品的组合运作。

　　“虽然普药单价低，但价格和毛利都相对稳定，容易控制，只要销量大就可以为公司创造好的利润，”王晓枫说，“老百姓可能把壮骨麝香止痛膏叫做老虎膏，把辣椒风湿膏叫成辣椒膏，没关系，只要他们愿意买。”

　　老百姓是否愿意买，取决于普药企业的终端掌控能力。

　　终端制胜

　　在品牌影响力相对弱化的第三终端市场，普药产品的营销力远大于产品力，掌控终端的最好做法就是自建营销队伍，以“大兵团作战”的方式从其他品牌的围剿中突围而出。然而，普药的低毛利又不足以支撑所有企业组建营销队伍，因此，终端拉动成为品牌普药企业的战术选择，小品牌厂家被迫出让利润用于渠道激励。新医改中政府对普药企业资质的甄别，为国内品牌药企创造了更多机遇。

　　“今年我们会在一部分合适的地区做乡镇卫生院、厂矿医院、中小型医院以及一些连锁药店，符合条件就去参加招投标，就是二三线的、县里的招投标。”据王晓枫介绍，羚锐制药将2008年定位为“终端建设年”，虽然新医改尚未影响其整体营销战术的制定，但在某些方面已经开始有所侧重。羚锐在全国招募了500名终端代表，明确了与一些县市级药店的上架、促销等合作关系，在浙江、广东等地区，还在乡镇一级作出要求。
　
　　“去年我们组织了一次全国范围内的维价工程，派终端代表协助药店进行促销活动，帮助零售商把价格提上去。活动取得了非常好的效果，尤其是在县市级城市更加有效，那里的竞争没有大城市激烈。”在王晓枫看来，第三终端有第三终端的优势。

　　北京双鹤药业2007年完成了转型前的试点工作，2008年开始正式推广其“两网”项目——城市社区卫生中心和“新农合”，将销售网络下探至县乡一级市场。公司三大普药主业之一的大输液已经享受到医改所带来的增长——2007年前9个月收入同比增长33％。该公司OTC总监张冶认为，普药业务的增长和2007年双鹤成为“首批城市社区农村基本用药定点生产企业”有关，统一定制的产品线使企业得以专注于生产和产品品质，不用过于操心渠道和终端问题。正因此，他认为新医改中普药企业必须解决政府公关问题，目前“新农合”的药品目录多数按照省级医保目录执行，企业的竞争力在于能否进入这个目录，而不只是营销网络的问题。

　　天津天士力药业OTC总监毛彬全也表示，医改新政背景下，企业要改变以往在第三终端铺货、依靠自然销售的简单模式，首先是进入各地的医保目录，然后跟进终端管理、服务等，加大资源投入。针对城市社区医院，天士力去年开始组建了一支专门的营销队伍，面对“新农合”，则选择从一些经济较发达的“全国百强县”入手，派遣终端代表，不再完全依赖分销商。

　　老字号企业哈药世一堂针对医改契机，也改变了自己的营销策略，作为大区经理，赵茂全亲身感受了世一堂在山东市场的营销调整：以前销售人员主要集中在济南、淄博等一二线中心城市市场，从2007年中期开始，公司陆续向三四级市场增加人力与市场开发力度，比如2008年开始在临沂派专人运作市场。此外，世一堂还通过各种策略，将药品引入到医院、社区卫生站，2007年杞菊地黄丸在青岛“零差价”招标中中标。据赵茂全介绍，随着医改政策出台的临近，世一堂还在酝酿大的战略战术方面的动作。

　　在采访中还了解到，河北以岭、大连美罗、华北制药、山东新华等知名企业都已经围绕医改新政制定了相应的第三终端普药营销战略。自建营销队伍、整合政府资源、营销网络下探、扩大终端推广范围等方式，成为这些企业应对将来市场变化的主要战术选择。

　　渠道仍为王

　　新药的门槛在产品，普药的门槛在渠道，普药企业要从医改中最终受益，还取决于是否拥有强大的渠道影响力。自建营销网络使深度分销成为可能，但深度分销下，密集的渠道网络加大了企业的管理难度，而且终端队伍毕竟无法取代分销商的配送功能，第三终端消费量小、单次进货量少，以及普药流通速度快等特点，要求普药企业必须拥有完善的分销网络。

　　“我们以往只是发货给一级商，而现在除了发货外，还要协助它把货卖给二级商，派商务代表签订三方合同。二级商再往下延伸，企业参与到各个环节中。”2007年羚锐制药整体盈利比上一年增长了37％，王晓枫认为主要是深度分销、渠道和终端资源整合带来了这种增长。双鹤药业也从今年开始，保持50余家一级商数目不变，二级商数量增加到400家以上，以解决分销流向、数据统计等问题，而其核心点定在以县乡市场为主的终端数量上，操作则上采取渠道和终端代表相结合的方式。

　　作为近两年药品营销的关键词之一，深度分销模式在一二级经销商外，尤其重视县级医药公司的功能，以解决自己营销触角不深的问题，在管理上改变过去只控制经、分销商的方式，而是将零售商和渠道商整合到一起。

　　品牌企业产品力较强，其产品在渠道中可以享受某些“特殊待遇”，比如作为“硬通货”，在经销商的调拨中以货易货，因为不愁卖不出去，这是小品牌产品所不具备的。这也使得企业对渠道的控制成为可能，羚锐制药去年的经销商政策开始从赊销转变为现销，减少了呆死坏账，盘活了资金链。

　　品牌企业的产品线组合多是广告品种带动普药，因此在销售主体选择上，多采用商业分销和直销相结合的方式。“要根据不同产品的特点设计渠道，适合流通的品种，我们就以商业物流批发企业为主；有些新品和普药，我们就以直销为主，思路比较清晰，渠道合理，没有发生冲突。”赵茂全说。

　　每个企业、每个产品都有不同的核心竞争力，但是用某位业内人士的话来说，不具备基层营销网络的企业想分医改这块蛋糕，有点难。在第三终端，渠道的威力仍然是显而易见的。