今年夏天在北京参加《中国药店》举办的“中国连锁药店高峰论坛”时，排在我前面的演讲者是北京同仁堂的一位副总，他在演讲时充满敬意地回顾了同仁堂300年的历史。我是这样开始我的演讲的：KBN是云南省第一家中外合资企业，成立于1992年，至今十五年了，能活到今天不容易，不像同仁堂，做御医可以做300年。

　　这次会议，让我重新审视在中国市场上与KBN同台竞技的企业群，和他们相比KBN的机会在哪里？
在2005年的一次内部会议上，我曾经讲过一个制药企业要能在长期的竞争中生存、发展必须要在三个方面的至少一项做到领先，在其余两项上达到平均水平。这三个方面是：产品、营销、运营。

　　产品的领先性在很大程度上是由研发决定的。在以攻克疾病、改善人类健康为宗旨的制药领域，研发占据着核心地位，这也是世界各大跨国企业的根本优势所在。鉴于中国企业在认知、人才、资金上的巨大差距，总体上说，在近期内，中国企业和世界制药巨头在研发上的差距是很难逆转的。

　　获得领先产品的第二个途径是，通过和研发机构的合作以技术转让的方式引进新品种，这也是KBN构建未来产品线的主要途径之一。我们目前正在进行临床研究和申报的产品硫酸氨基葡萄糖、瑞格列奈都可归到这一类。

　　获取领先产品的另一个途径是，通过代理国际上一些优秀的制药企业的好产品。这就把我们带到了企业形成核心竞争力的第二个方面：营销。

　　从根本上说，一个企业要在市场上生存并获利，营销是一个重要的环节，一个有着卓越营销能力的企业，可根据此而改善自身获取领先产品的能力。KBN正是在过去凭借这一能力获得了目前的两个主力品种：阿法迪三和阿尔治。然而以国际一流的企业作为标准，KBN目前的营销能力还称不上优秀，还有很大的提升空间。

　　企业能够形成核心竞争力的第三个方面是运营。这里所说的运营我没有把资本运作包涵在内，而是特指运营效率和成本控制两项。由于KBN是一个遵纪守法的企业，以生产优质药品为己任，长期以来我们在生产成本，人力资源成本方面不具备优势。KBN真正能够提高竞争力的地方是经营的效率，而在这方面，KBN仍然有一定的提升空间。我希望在未来，我们可以达到国内一流企业的水准。

　　通过以上分析，我们可以看到，KBN在产品线、营销能力、运营效率三个方面都还存在持续改善的空间，如果把经营企业比作长跑，那KBN的现状就是在高原上跑长跑，我们缺乏足够的产品线，缺乏足够的利润空间，缺乏足够的资金进行扩张。我们在路上经常会有缺氧的感觉。然而众所周知，长跑健将多出自高原，在高原练长跑成为他们的成功利器。以长跑健将为榜样，KBN如能在产品获得，营销能力，运营效率三个方面提升自己的能力，我们就有理由相信，KBN就可以在激烈的市场竞争中，在企业经营的长跑中领先对手，跑向未来。