纵观全国十大药品零售市场，可以称得上热闹非凡、“精彩纷呈”的非武汉莫属了：因价格战出现纵火事件，甚至惊动中央国务院；随后便是与价格战针锋相对的“价格联盟”；接下来还有大规模的物流建设竞赛……

　　不过，在2002年掀起的物流热建设当中，曾经叫响武汉的中原汉康大型物流配送中心，还没落成就“胎死腹中”；基于物流建设前瞻性的考虑，由国际管理咨询公司以及国内著名的物流咨询公司，一起进行战略规划设计而成的武汉三九物流公司，也因种种原因难逃“无疾而终”的命运，于去年下半年悄无声息地撤离武汉。

　　时下，江城又展开了新一轮的为抢占网络终端而进行的加盟争夺战。在这场加盟争夺战中，同济堂、春天、九州通大药房等“八仙过海，各显神通”，纷纷抛出各自的优惠条件，引得原国有主渠道旗下的大批个体加盟店竞相改投，从而使国有主渠道的连锁规模急剧萎缩，并从此一蹶不振。

　　“能把武汉的药品零售市场做好，就能把全国其他地区的市场做好”，武汉大型连锁企业的老总无不发出如此感慨。那么，武汉何以成为诸候纷争之源？仅仅是因为“九省通衢”的地理位置吗？经过大浪淘沙后的武汉药品零售市场，又呈现出一种怎样的新状况呢？

　　 诸侯纷争之源

　　由于地处“九省通衢”的交通要道，武汉历来是众商家的必争之地。有如武汉中联大药房副总经理陈卓所言，武汉这种优越的地理位置和便利的交通条件，决定了其在流通领域必然很强势。

　　作为医药流通领域，销售规模位居全国前列的大型批发企业九州通、国控新龙已在全国形成网络，其丰富的品种、低廉的价格优势又为武汉药品零售终端提供了便利条件。正因为如此，武汉市场才能够一而再、再而三的掀起价格战。几年下来，武汉市药品零售市场的毛利空间是越来越薄，因而武汉市场做好的难度是可想而知的。武汉一医药代表就曾经告诉记者，或许也正是这个原因，在武汉市场上价格战的“猫腻”也颇多，如有些商家就曾经拿价差高的小厂家产品以换货的方式，换取代理商的品牌产品，进而以低于市场价的方式销售来吸引客流。

　　在物流建设上，同样是基于地处“九省通衢”地理位置和优化物流配送半径的考虑，三九物流中心经过整体规划之后专门落户武汉，为的就是要其承担起对全国各区域中心配货和担当湖北省内区域配送中心的双重功能。

　　基于同样的考虑，武汉同济堂药业有限公司的董事长张美华，自2000年准备投资运作药品零售行业起，就把公司总部选在武汉。“当初设计的运作思路，就是要把总部和物流配送中心都建在铁路、高速公路、水路都很便捷的交叉点处”。

　　乱世出“英雄”

　　经过价格战的厮杀和新一轮的加盟争夺战，“武汉药品零售市场上现已基本形成了两派截然不同的力量，几年来一直坚持规范运作的中联大药房、马应龙大药房以及隆泰，这些企业一直保持优良传统，对旗下的所有分店实行统一配送，统一管理，它们以发展直营店为主，旗下基本没有加盟店”，武汉一医药代表如是说，“另一派则是以加盟为主业的‘后来者’——同济堂、春天大药房和九州通大药房，这一派对加盟店的管理目前还相对较乱，而且没有统一配送”，这使得以加盟为主业的同济堂和春天的规模急剧扩张，“现在，走在武汉的大街上，到处可见‘同济堂’和‘春天’的招牌。”

　　中联大药房早在1997年底就开始了在武汉酝酿连锁大业，等武汉药品零售市场上挑起价格战事端的时候，已经初具规模和实力。而同济堂、春天和九州通大药房等当时并没有中联一样的幸运和“先见”之明，作为市场上的后来者，他们为了各自的目标和利益，把目光不约而同地聚焦到武汉市场中如同散兵游勇的个体店、夫妻店上，并由此展开了一场新的加盟争夺战，而在吸引加盟店方面也是各有各的高招。

　　丰富的品种货源和低廉的价格显然是九州通大药房独具的优势。“春天大药房大力吸纳加盟店，则是明确要求必须销售武汉春天药业的产品，同济堂当然是为网络而战”，当地一医药代表告诉记者，在这些企业暂时还没有明显优势的情况下，他们暂时都放松了对加盟店的管理，尤其是进货管理。所以，“这些个体加盟才纷纷离开原来的一家国有主渠道，掉头投奔这三大连锁企业。

　　其中，规模最大的要属同济堂了。当然，这跟同济堂大力吸纳加盟、优先建立自己的网络战略不无关系。“尽管吸纳加盟与否主要取决于一个企业的投资管理、管理技术和服务能力，但它在很大程度上也取决于一个市场的成熟与否”，同济堂董事长张美华认为，在一个市场化竞争异常激烈的情况下，并不宜做直营店。这是因为此时如果管理技术、服务能力跟不上的时候，很难实现对直营店的控制；可一旦严格控制外加处罚，又往往难以调动直营店的积极性。

　　“现阶段做网络比做直营店会更有价值”，有着“高官”背景的张美华还争取到了用于物流建设的国债专项资金的支持，再加上看好处于整个供应链的关键一环——终端网络，故此才有了同济堂几年来矢志不渝地吸纳加盟、打造网络帝国的雄心。

　　大浪淘沙后的“新生”

　　“在武汉现有药品零售企业里面，中联大药房的口碑是最好的，从进货渠道到店员培训包括签定一些促销协议，中联都会不折不扣地执行，所以厂家都喜欢与中联合作”，某厂家代表如是说。

　　事实上也的确如此。中联自1998年进入武汉发展到现今，尽管始终保持在八九十家的规模，但经过价格战洗礼的中联内部却一直在不断变化，从管理架构到经营策略，细化到店面分级管理和品类管理，并且把管理上的严、细、实的作风刻画在经营的各个环节上，这使得中联的单店产出能力同比增长50%，单品(重点品种)增加率达100%。

　　2004年，围绕整个经营工作，中联又建立了与新的市场环境相适应的营运机制和促进经营管理上台阶的监督保障机制，实现由关注销售额向关注净利润的转变、由实干型向巧干型转变；突出两大营销，一是具有与规模相适应的目标客户营销，一是做好与规模相适应的商品物流营销。与此同时，不断提升药店的服务功能，为更好地服务于会员顾客，中联提出一切以客户服务为中心，进行会员网络建设，以完善客户服务系统，以进一步提升品牌的竞争力。

　　“我们的发展规划每三年为一个阶段，目前已进入发展规划的第三个阶段”，经过了价格战的洗礼，各方面已经得到磨练的中联开始凸显扩张的势头，“在这一阶段，店面数计划以每年30%的速度增长，销售规模也要实现同比增长，计划到2006年底，在湖北省内的门店数量达到150家”，经过大浪淘沙后，中联必将又一次走向新生。